Las actividades y servicios relacionados con la operativa de los activos inmobiliarios suponen el segundo centro de coste (después de los salarios) en la mayoría de las organizaciones. Como resultado, la actividad del departamento de Facility Management atrae con frecuencia una gran atención por parte del departamento de finanzas. Dada la relevancia de las cifras, una tentación habitual es reducir costes esperando que ello redunde en el incremento de beneficios antes de impuestos. Sin embargo, a no ser que los recortes puedan hacerse sin interferir con el desarrollo de las actividades primarias de la organización, lo habitual es afectar negativamente a los beneficios.
Para conseguir el éxito del modelo de FM, el Facility Manager no debe dejar la parte presupuestaria en manos del departamento de finanzas. La capacidad de interpretar y presentar datos financieros, la comprensión del impacto que el presupuesto de facilities tiene en las cuentas de la organización así como estar familiarizado con el lenguaje de finanzas son habilidades que un Facility Manager debe tener y debe incorporar a su modelo de FM.
En muchas ocasiones, en vez de centrarnos en controlar los costes, asumimos que el gasto es un “inevitable” para mantener operativo el edificio con los niveles de servicio requeridos o satisfacción del usuario. El proceso de presupuestario anual suele ser una negociación basada en un porcentaje del incremento/reducción del año anterior justificada por la inflación o cambios en el edificio y el contexto de la organización. En otras palabras, los mecanismos corporativos para desarrollar los presupuestos, no están diseñados para permitir efectividad en la operación del inmueble. Por consiguiente, inversiones y proyectos solo son justificables individualmente con un ROI (return of investment) o un justificado mayor ciclo de vida. Sin embargo, cuando se exigen ahorros, este tipo de proyectos se cancelan o posponen y operativamente, el personal puede ser reducido con una consecuente reducción de niveles de servicio (frecuencias de limpieza reducidas, mantenimiento preventivo reducido o aplazado).
Este modelo contradice los datos de mercado, los cuales demuestran que las organizaciones con rendimiento operacional más alto también operan con menores costes, numerosos estudios prueban la relación entre inversión en Facility Management y el nivel de productividad alcanzado por el negocio al se apoya. Este nivel de madurez financiero viene con un cambio del enfoque, una migración de enfoque reactivo a proactivo de la gestión financiera donde los presupuestos se construyen desde abajo hacia arriba, y no al revés (con una base de “cero”).
Para determinar si nuestras inversiones son adecuadas, no solo hay que conocer los recursos que se absorben, sino que es necesario determinar el valor que esa inversión genera. Por ejemplo, según la fuente “Facilities Management Benchmarking”, se estima que un aumento del 5% al 20% en el porcentaje en mantenimiento preventivo puede reducir hasta el 13% del coste total de mantenimiento.
Los modelos más avanzados operan con un sofisticado nivel financiero donde el presupuesto es revisado de manera continua, variaciones y evaluaciones y acciones correctivas son rápidamente tomadas y el análisis es utilizado para asegurar un buen entendimiento del TOC (Total Occupancy Cost). En consecuencia y debido a que los factores fundamentales de coste son bien entendidos (espacio, nivel de servicio, usuarios), diferentes escenarios de modelo pueden ser desarrollados, para posibles cambios como expansión, cambios de ocupación, cambio de densidad de ocupación, etc. Esto asegura que las unidades de negocio son capaces de tomar decisiones documentadas basadas en el impacto que tendrán financieramente. El coste que supondrá a la organización expandirse o contraerse es predecible (nuevos servicios, huella de carbono…).
Podemos decir según lo anterior expuesto que el enfoque hacia la gestión financiera es la base del modelo de FM, pero para poder desarrollar nuestro modelo de costes, el registro de gastos e inversiones realizadas en cada instalación o inmueble, sean directas o indirectas, deben ser asignadas a los productos o servicios adecuados. Será la clave para que este proceso proporcione información real sobre tendencias y oportunidades para una eficaz toma de decisiones así como justificar acciones futuras.
